Contexte Depuis la réforme économique initiée en 1988, confirmée par la loi 90-10 du 14 avril 1990 portant sur la monnaie et le crédit et renforcée par l'adoption du code des investissements en date du 13 octobre 1993, l'économie algérienne est entrée dans sa phase de déréglementation. Avec la demande d'adhésion de l'Algérie à l'OMC et la signature en date du 19 décembre 2001 de l'accord d'association avec l'Union Européenne, l'Algérie envisage la mise en place d'une zone de libre-échange vers les années 2010 afin de sceller ses choix d'une manière irréversible. La remise en cause de l'économie administrée est notamment visible par l'ouverture de la quasi-totalité des secteurs économiques à l'initiative privée mais aussi aux opérateurs étrangers. Nous citerons à titre indicatif : * l'agriculture, * l'agro-alimentaire, * les télécommunications, * les banques et les assurances, * le transport y compris le transport aérien, * les services comme la santé, l'éducation, le tourisme, la presse, l'édition, la publicité ... * certains secteurs, considérés stratégiques et largement protégés jusqu'à la fin des années 1990, comme la sidérurgie et le domaine minier, * le secteur des hydrocarbures, etc. Parmi les premières retombées, nous constatons des transformations profondes au niveau des pratiques des entreprises algériennes, notamment de : * Nouvelles pratiques marketing ; * Mise en place de nombreuses formes de partenariat avec des entreprises étrangères dans divers secteurs comme l'électronique grand public, les produits ménagers, le transport aérien et le secteur des hydrocarbures ; * Restructuration et changement de statut juridique de toutes les entreprises publiques économiques (EPE) qui sont passées au statut de société par actions (SpA) ; * Orientation marché/client. A l'instar des entreprises algériennes, la Sonatrach se retrouve dans un environnement concurrentiel hostile inhérent au choix de l'économie de marché et se prépare à ces grands bouleversements économiques qui se traduisent notamment par l'émergence de nouveaux concurrents sur le marché national traditionnellement protégé et acquis. Ceci se confirme de plus en plus dans le cadre du projet de loi des hydrocarbures. D'autre part, les clients, tant interne qu'externe, deviennent de plus en plus exigeant en matière de qualité, coûts et délais. Problématique La Division Opérations (DOP) de Sonatrach, dont la mission est la prestation de services pétroliers, ne déroge pas à la règle. Bien au contraire, elle est parmi les premières entreprises à endurer la pression de la concurrence et les exigences du client. En effet, cette double contrainte se traduit par : 1. L'expression précise des exigences, dans les clauses contractuelles, par les clients de la DOP, notamment en matière de : * qualité de service, * normes HSE (Health " santé ", Sécurité et Environnement), * compétences des intervenants (géologues, mud-loggers , data-engineers , experts, etc.) mis à leur disposition et opérants sur leurs plateformes (chantiers ou laboratoires), * délais de réalisation et de livraison ; 2. L'introduction par les concurrents déjà présents en Algérie depuis quelques années et opérant dans le domaine des services pétroliers, de nouvelles techniques de surveillance géologique plus performantes, plus fiables et dont le coût est en baisse continue. La DOP, se découvre en situation de perte des parts de marché considérables. Pour qu'elle puisse se repositionner dans la nouvelle donne et garder sa position de leader, elle doit évoluer vers un système reposant sur des processus " coopérants " et " agiles " afin de faire face aux défis qui l'attendent. Cette mutation est indispensable si elle veut rester dans la compétition. Pour cela, plusieurs axes d'amélioration sont identifiables, notamment : * L'amélioration de la chaîne logistique afin de réduire les coûts et les délais ; * Le développement d'un système qualité qui prend en charge la satisfaction client en matière d'exigences qualité de service et HSE ; * L'adoption des standards du marché en matière de prestations de services pétroliers par l'introduction et la maîtrise des nouvelles techniques et technologies pétrolières ; * Préparation de ses équipes d'intervenants chez le client à l'ensemble des exigences citées ainsi qu'aux éventuelles reconversions par le développement de systèmes de gestion de compétences individuelles et collectives et de capitalisation des connaissances ; * Mise en place d'un système d'information global, centré autour des performances des ressources humaines, basé sur la qualité et orienté client. Dans le cadre de cette étude, on se propose d'identifier les forces et faiblesses du système d'information de la DOP et sa capacité de réagir aux besoins exprimées en matière de qualité, compétences individuelles, performances collectives et capitalisation du savoir et du savoir-faire. Les axes d'amélioration concernés par la présente étude apportent des réponses aux : * besoins clients (exigences : qualité, qualité de service, HSE, compétences, poly-compétences, etc.), * contraintes du marché et de la concurrence (niveaux de compétences, adaptation, reconversion, mobilité, etc.). L'intitulé initial de cette étude était " Apport de l'approche client dans l'amélioration des performances des fonctions logistique et ressources humaines ", la contrainte temps nous a obligé à réviser nos ambitions à la baisse et à limiter le périmètre de l'étude. Ainsi, nous exclurons la partie " amélioration de la chaîne logistique ". Un axe certes important, qui fera l'objet d'une étude à part entière. Durant cette étude, nous exposerons la démarche retenue pour mener la réflexion dans une première partie, les théories et pratiques présidant les axes stratégiques retenues dans une seconde partie et enfin, nous développerons la mise en œuvre, dans le cadre de la DOP, jusqu'à un certain niveau de détail (niveau fonctionnel). La mise en œuvre des propositions dans le cadre de la DOP, passera inévitablement par la mise à plat de certains processus clefs (notamment de management et des RH ) afin de préparer un terrain fertile aux performances. Ce qui est impossible sans une réelle conviction du haut management et adhésion de tous les acteurs (managers et collaborateurs), conditions sine qua none à la réussite d'un tel projet. C'est pour tout cela, l'intérêt d'une telle étude est triple : * Pratique, afin d'acquérir les outils nécessaires à la mise en place de projets d'entreprises : (qualité, ré-ingénierie des processus, mise en place d'un SI, etc.) ; * Méthodologique : permettant de proposer des éléments de réflexion pertinents et des itinéraires réalisables pour atteindre la cible ; * Théorique, assistant à la capitalisation des connaissances théoriques et les bonnes pratiques qui ont fait la réussite de projets similaires réalisés ailleurs.